文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng) 肖德睿

將CEO位置交出4年之后，海底撈創(chuàng)始張勇，選擇重新坐回鐵王座。

然而，這位傳奇掌舵者回歸時(shí)面對(duì)的，已不再是舊世界。

海底撈依然是行業(yè)的“頂流”，但這種流量已難以像過(guò)去那樣輕松轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)，反而成為一種沉重的負(fù)擔(dān)。

這家巨頭在社交媒體的審視下，顯得格外脆弱。那個(gè)曾經(jīng)讓消費(fèi)者心甘情愿排隊(duì)數(shù)小時(shí)的理由，正在喧囂的輿論和同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中，逐漸模糊。

張勇和他的海底撈，需要打一場(chǎng)硬仗。

14個(gè)品牌，126家店

紅石榴的激進(jìn)與焦慮

1月13日晚的一紙公告，在資本市場(chǎng)激起久違的興奮。

海底撈在港交所發(fā)布公告稱(chēng)，董事會(huì)主席及執(zhí)行董事張勇已獲委任為CEO。同時(shí)有多位新面孔亮相董事會(huì)。

市場(chǎng)對(duì)這位創(chuàng)始人的回歸滿(mǎn)懷期待。1月14日，海底撈開(kāi)盤(pán)漲幅5.76%，最終收漲9.36%，總市值回升至879億港元。

有業(yè)內(nèi)人士表示，張勇重新?lián)蜟EO，或?qū)⑴c他未來(lái)要主抓的“紅石榴計(jì)劃”有關(guān)。

這項(xiàng)多品牌孵化計(jì)劃啟動(dòng)于2024年8月，旨在通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化模式拓展多元餐飲品牌。2025年，又新增通過(guò)收購(gòu)引入外部成熟品牌的機(jī)制。

在該計(jì)劃下，海底撈以前所未有的速度切入多個(gè)細(xì)分賽道，像極了“構(gòu)建生態(tài)鏈“的小米，或者是“3Q大戰(zhàn)“之前，試圖覆蓋一切的騰訊。

截止2025年6月30日，海底撈已運(yùn)營(yíng)14個(gè)餐飲副牌，共126家餐廳，但這些新業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的“其他餐廳收入”僅占總營(yíng)收的 2.9%。

這些副牌的發(fā)展情況也不一。

焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)?，門(mén)店到達(dá)80家，是目前跑得最快的副牌。

苗師兄陷入了賽道搖擺，從鮮炒雞、香鍋（魚(yú)蛙蝦鍋）、鐵鍋燉，變成了鮮貨排擋。

小嗨愛(ài)炸從炸雞出發(fā)，中途又做起了漢堡、比薩，在尚未建立起足夠成熟的直營(yíng)樣板店時(shí)，在小紅書(shū)開(kāi)啟“合伙人模式”招募。

這些副牌究竟是反哺住品牌的“第二增長(zhǎng)曲線”，還是一場(chǎng)因?yàn)樵鲩L(zhǎng)焦慮而引發(fā)的、分散寶貴現(xiàn)金流的盲目試錯(cuò)？

此前，業(yè)績(jī)報(bào)告中，海底撈表示“會(huì)定期對(duì)創(chuàng)業(yè)品牌進(jìn)行評(píng)估與篩選，集中資源扶持潛力項(xiàng)目，強(qiáng)化多品牌協(xié)同發(fā)展。”

張勇的回歸，這句溫和的承諾恐將轉(zhuǎn)化為雷霆手段。外界判斷，張勇對(duì)“紅石榴計(jì)劃”的把控將從“廣撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“強(qiáng)聚焦”。

“管理能力存在不足”

尋找個(gè)性的海底撈迎來(lái)陣痛

1、數(shù)字化難救主品牌，業(yè)績(jī)亮起紅燈

對(duì)于當(dāng)前的海底撈而言，相比那個(gè)龐大而散亂的子品牌帝國(guó)，更迫切的生存命題是——如何讓一家具體的、作為現(xiàn)金牛的海底撈門(mén)店重新熱絡(luò)起來(lái)。

2025年上半年的財(cái)報(bào)揭示了這種緊迫性：營(yíng)收同比減少3%，凈利潤(rùn)大幅下滑13.7%，核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)更是跌去了15%。

關(guān)鍵指標(biāo)之一的翻臺(tái)率，降至3.8次/天。去年同期是4.2次/天。

對(duì)此，海底撈表示，海底撈餐廳翻臺(tái)率及客流量于2025年上半年有所下降，主要由于餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，顧客消費(fèi)需求變化等影響。

除了大環(huán)境外，這家公司也承認(rèn)，這一階段業(yè)績(jī)下滑反應(yīng)出“管理層管理能力方面存在不足“。

此次的董事調(diào)整，卸任CEO的茍軼群，在職期間推動(dòng)的兩大方向，是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和數(shù)字化發(fā)展。卸任的董事高潔，曾擔(dān)任超級(jí)APP事業(yè)部總監(jiān)。

數(shù)據(jù)證明，數(shù)字化沒(méi)有變成壁壘。數(shù)字化可以降本，但難以“開(kāi)源”（帶來(lái)客流），也解決不了輿情危機(jī)。

2、 “聽(tīng)得見(jiàn)炮火”的實(shí)戰(zhàn)派集體上位

當(dāng)“數(shù)字化”退居次席，一群從一線泥濘中摸爬滾打出來(lái)的“實(shí)戰(zhàn)派”走到了臺(tái)前。

新董事們背景多元。分別來(lái)自區(qū)域運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略支持等核心業(yè)務(wù)條線，擁有完整的一線經(jīng)營(yíng)與管理經(jīng)驗(yàn)。是一群“聽(tīng)得見(jiàn)炮火”的實(shí)戰(zhàn)派。

李娜娜，擔(dān)任江蘇大區(qū)區(qū)域經(jīng)理，朱銀花，擔(dān)任湖北和重慶區(qū)域?qū)嵙?xí)大區(qū)經(jīng)理，均有豐富的區(qū)域管理經(jīng)驗(yàn)。

朱宜軒，擔(dān)任CEO秘書(shū)處秘書(shū)長(zhǎng)，負(fù)責(zé)深度協(xié)助CEO開(kāi)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理決策及核心業(yè)務(wù)推進(jìn)工作，并展現(xiàn)出色的業(yè)務(wù)管理及危機(jī)應(yīng)變能力。

焦德鳳，擔(dān)任產(chǎn)品管理部二部部長(zhǎng)，推出多款深受歡迎的新產(chǎn)品，主導(dǎo)推進(jìn)主題店項(xiàng)目，成功推出了多個(gè)受歡迎的主題概念，如鮮切牛肉主題店。

3、“尋找個(gè)性”：一場(chǎng)傷筋動(dòng)骨的手術(shù)

從2023年5月起，海底撈就開(kāi)始重新“尋找個(gè)性”，考慮消費(fèi)者口味和本地特色，做與現(xiàn)有門(mén)店差異化的“主題店”。

從深圳的鮮切特色牛肉工坊，青島開(kāi)海鮮工坊，天津開(kāi)羊肉工坊。

這一策略最終演化為了“不一樣的海底撈”，打造各種特色產(chǎn)品場(chǎng)景、夜宵場(chǎng)景、親子互動(dòng)、寵物友好等主題店型，滿(mǎn)足現(xiàn)有顧客和潛在消費(fèi)者的消費(fèi)需求。

截至2025年6月底，主打鮮切鮮活產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)版主題店已營(yíng)業(yè)超過(guò)50家，夜宵場(chǎng)景主題店已經(jīng)改造近30家。

2019至2021年上半年，海底撈正密集開(kāi)出了許多門(mén)店，這些門(mén)店也陸續(xù)進(jìn)入改造期，

然而，“去標(biāo)準(zhǔn)化”是一場(chǎng)傷筋動(dòng)骨的手術(shù)。 面對(duì)產(chǎn)品、場(chǎng)景等創(chuàng)新模式的調(diào)整，運(yùn)營(yíng)難度呈指數(shù)級(jí)上升。

這種轉(zhuǎn)型的陣痛，急需一位能夠穩(wěn)定人心的人物來(lái)?yè)崞健?而這，正是或許張勇回歸的另一層深意。

32歲海底撈放下身段，

像初創(chuàng)公司一樣“搏殺”

行業(yè)統(tǒng)計(jì)，西方餐飲企業(yè)平均壽命是20-30年，而中國(guó)餐飲企業(yè)的平均壽命只有2-3年。

從1994年簡(jiǎn)陽(yáng)的一間火鍋店起步，海底撈已經(jīng)步入第32個(gè)年頭。

它見(jiàn)證了中國(guó)餐飲市場(chǎng)的潮起潮落，其對(duì)服務(wù)體驗(yàn)、情緒價(jià)值和員工關(guān)懷的極致追求，曾是其穿越周期、保持市場(chǎng)地位的根基。

但在今天，面對(duì)更年輕的消費(fèi)者和更卷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這個(gè)根基需要被重新夯實(shí)。

1、頂流的代價(jià)：欲戴皇冠，必承其重

作為行業(yè)的“頂流”，海底撈依然擁有巨大的關(guān)注度。但在社交媒體的顯微鏡下，高關(guān)注度意味著高壓力。

2025年，海底撈經(jīng)歷了“小便門(mén)”的公關(guān)災(zāi)難，創(chuàng)下了千萬(wàn)級(jí)的賠償記錄。

盡管近日當(dāng)事人及其父母在報(bào)紙上公開(kāi)道歉，畫(huà)出了階段性的句號(hào)，但緊接著又有“幼童將紙尿褲扔到火鍋中”的負(fù)面熱搜傳出。

頻發(fā)的極端個(gè)案，其實(shí)是所有國(guó)民級(jí)品牌必須經(jīng)歷的陣痛：高關(guān)注度必然伴隨著高壓力及低容錯(cuò)率。

但反過(guò)來(lái)看，這種全民關(guān)注的熱度，也證明了海底撈依然占據(jù)著大眾注意力的中心。在流量稀缺的時(shí)代，“被罵”雖然痛苦，但“被遺忘”才是真正的死亡。

重點(diǎn)是，如何將龐大的關(guān)注度，引導(dǎo)回產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)可。

2、告別“舊三樣”，尋找“新連接”

曾經(jīng)讓海底撈引以為傲的“美甲、零食、慶生”老三板斧，在消費(fèi)疲軟和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同質(zhì)化的圍剿中，逐漸失效。

各種來(lái)自“門(mén)店層面”的員工微創(chuàng)新，也迅速被行業(yè)廣泛復(fù)制，不再具備稀缺性。

從不一樣的海底撈，到紅石榴計(jì)劃，32歲的海底撈正在放下身段，像一家初創(chuàng)企業(yè)一樣，在存量市場(chǎng)中重新學(xué)習(xí)如何“搏殺”。

如今海底撈也開(kāi)始加大對(duì)廣告營(yíng)銷(xiāo)的投放：尋求藝人、熱播電視劇合作，利用粉絲經(jīng)濟(jì)尋求增長(zhǎng)；與國(guó)漫、動(dòng)畫(huà)片等IP進(jìn)行合作，試圖觸達(dá)親子和年輕客群。

他也開(kāi)始修正自己的選址邏輯，關(guān)掉位置并不理想的門(mén)店，擠進(jìn)自帶客流的成熟的商業(yè)綜合體。例如在北京常營(yíng)，海底撈果斷關(guān)掉了常營(yíng)華聯(lián)店，轉(zhuǎn)而在對(duì)面客流更旺的長(zhǎng)楹天街新開(kāi)了一家夜宵主題店。

面對(duì)市場(chǎng)的存量博弈和洶涌的輿論壓力，守成已無(wú)出路。

對(duì)于32歲的海底撈而言，這不僅是一場(chǎng)穿越周期的生存戰(zhàn)，更是一次打破自我、重塑定義的“二次創(chuàng)業(yè)”。

張勇的回歸，正是要帶領(lǐng)這艘巨輪，在風(fēng)暴中找回創(chuàng)業(yè)之初的狼性與敏銳，為下一個(gè)30年校準(zhǔn)航向。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

張勇其實(shí)一直沒(méi)有退休。

在其他人擔(dān)任CEO期間，他也一直在為公司把控方向、制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并未完全退居幕后。但重新出任CEO，依然有著巨大的指標(biāo)意義。

作為創(chuàng)始人，作為員工口中的“張大哥”，張勇是這家企業(yè)的文化象征的精神領(lǐng)袖，有足夠的威望打破慣性。

在“業(yè)績(jī)疲軟”和“頻陷輿論風(fēng)波“的當(dāng)下，張勇的回歸，或許正是海底撈吹響反攻號(hào)角的開(kāi)始。

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主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽(yáng)